當(dāng)前，設(shè)備的加工制造水平已經(jīng)飛速進(jìn)步，自潤滑與自診斷、自報(bào)警已非常普遍，只要做好預(yù)防點(diǎn)檢，基本上不需要中修和大修。
建國之初，引進(jìn)了蘇聯(lián)的設(shè)備管理模式，這一模式可接受事后檢修與故障檢修，實(shí)行預(yù)防檢修與事故檢修相結(jié)合，其過程貫徹了定修的概念。
計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在國內(nèi)流行設(shè)備運(yùn)行管理的主要概念是“三修三養(yǎng)三查”：三修是小修、中修、大修，三養(yǎng)是日常保養(yǎng)、一級保養(yǎng)、二級保養(yǎng)，三查是日常檢查、定期檢查、專題檢查。對操作者的要求是三好四會(huì)：用好、管好、保養(yǎng)好，會(huì)使用、會(huì)保養(yǎng)、會(huì)檢查、會(huì)排除故障。
近二十年來，隨著TPS（豐田管理模式）導(dǎo)入，TPM（全面生產(chǎn)性維護(hù)）成為國內(nèi)盛行的主導(dǎo)模式。在國內(nèi)企業(yè)導(dǎo)入TPM過程中，又混雜著“三修三養(yǎng)三查”和“三好四會(huì)”，簡單的拿來主義和繼承主義，但TPM推行的效果卻不盡如人意。
TPS推行效果為何不盡如人意？
我認(rèn)為，主要有以下三點(diǎn)原因：
01
沒有升級目標(biāo)
沒有思考新形勢對設(shè)備管理要求的改變，設(shè)備故障的停機(jī)損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越30年前及更早的時(shí)候，設(shè)備的事后檢修與事故檢修變得不可接受，設(shè)備的零故障運(yùn)行成為尋求競爭優(yōu)勢企業(yè)的必然選擇，定修的理念與中修、大修的做法應(yīng)會(huì)漸行漸遠(yuǎn)。
02
沒有升級管理模式
仍將焦點(diǎn)集中在能修好和快修好上。其實(shí)，設(shè)備的零故障運(yùn)行已從不可能變成可能，從小概率事件變成大概率事件。
因?yàn)椋?dāng)下裝備制造的精度與可靠性極大提升，設(shè)備劣化速度極大延緩，預(yù)防診斷的周期時(shí)間得到了延長，為組織預(yù)知性的小修贏得了更多的準(zhǔn)備時(shí)間；并且，設(shè)備運(yùn)行健康診斷的技術(shù)手段得到了大幅提升，使設(shè)備故障變得可預(yù)測與可避免。因此，我們應(yīng)該將焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到設(shè)備運(yùn)行的診斷與維護(hù)上。
03
沒有進(jìn)行必要的知識更新
與管理架構(gòu)重組
沒有考慮到設(shè)備的大型化、自動(dòng)化、智能化水平大幅提高后，對人員的知識結(jié)構(gòu)與技能需求發(fā)生的改變。盡管導(dǎo)入了TPM先進(jìn)的管理思想，但是設(shè)備使用與維護(hù)人員的知識結(jié)構(gòu)與所采用的管理概念仍停留在幾十年前，其結(jié)果是設(shè)備現(xiàn)代化了，而運(yùn)行效率卻不盡如人意，甚至還不如老舊設(shè)備質(zhì)量穩(wěn)、成本低、效率高。
關(guān)于設(shè)備管理傳統(tǒng)做法的思考
在介紹設(shè)備零故障運(yùn)行管理模型之前，我們需要一起顛覆一些傳統(tǒng)的思維定式。
01
三修
小修、中修和大修。如果在設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)下，通過有效的點(diǎn)檢能及時(shí)識別設(shè)備缺陷與微缺陷，我們就只需要預(yù)知性小修，不需要中修和大修。早期，盡管事故檢修還不可避免，但通過新的管理理念與方法的實(shí)施，我們可以逐步減少事故檢修，逼近零故障運(yùn)行。
我主持過燃煤電廠和造紙廠的設(shè)備運(yùn)行管理，這些設(shè)備具有大型化、一體化、高精化、自動(dòng)化與智能化的特點(diǎn)，經(jīng)過13年零故障設(shè)備運(yùn)行管理的實(shí)踐，證明取消中修、大修是可行的。
定修的概念該扔進(jìn)垃圾桶了。當(dāng)前，設(shè)備的加工制造水平已經(jīng)飛速進(jìn)步，自潤滑與自診斷、自報(bào)警已非常普遍，只要做好預(yù)防點(diǎn)檢，基本上不需要中修和大修。定修的概念會(huì)造成過度檢修，這對設(shè)備也是一種傷害。保養(yǎng)到位，是不需要所謂1年多次小修，2～3年一次中修，3～5年一次大修的。
02
三養(yǎng)
日常保養(yǎng)、一級保養(yǎng)、二級保養(yǎng)。設(shè)備的大型與自動(dòng)化，傳統(tǒng)的日保，讓操作人員無法履行，也不需要每班去緊固、校正與潤滑。當(dāng)潤滑集成化、中心潤滑油站成為產(chǎn)線的重要組成部分，自診斷自報(bào)警技術(shù)也逐步得到普及，散點(diǎn)潤滑的周期變成3～6個(gè)月時(shí)候，操作人員8小時(shí)倒班，你可以想象，誰還記得什么時(shí)間要給設(shè)備加油給脂？
當(dāng)下中國，國有企業(yè)稍好一點(diǎn)，大多數(shù)企業(yè)藍(lán)領(lǐng)工人流動(dòng)性很大，誰能分清哪些是一級保養(yǎng)，哪些是二級保養(yǎng)，操作人員誰又能真正掌握保養(yǎng)所需要的技能？而且，這種劃分方式，讓操作、維護(hù)與檢修人員職責(zé)不清，最終，誰都不承擔(dān)責(zé)任。三級保養(yǎng)變成了無人保養(yǎng)，這是設(shè)備保養(yǎng)沒有主人的重要原因之一。
因此，我們需要重新定義日常保養(yǎng)與自主保養(yǎng)，我們需要重新界定維護(hù)保養(yǎng)的職責(zé)。
03
三查
日常檢查、定期檢查、專題檢查。如同三級保養(yǎng)變成無人保養(yǎng)一樣，三級檢查變成了無人檢查。
檢查的目的是發(fā)現(xiàn)缺陷，發(fā)現(xiàn)不符合，在設(shè)備缺陷還未發(fā)展成故障之前采取預(yù)知維修。這三項(xiàng)檢查本身沒有錯(cuò)，但我們今天應(yīng)聚焦誰對設(shè)備預(yù)防保養(yǎng)負(fù)責(zé)。如果我們策劃專職點(diǎn)檢以及消除微缺陷的崗位，大概只需要“專檢”和“聯(lián)檢”就夠了。
04
三好四會(huì)
操作人員應(yīng)“用好、管好、保養(yǎng)好”和“會(huì)使用、會(huì)保養(yǎng)、會(huì)檢查、會(huì)排除故障”。鑒于以上討論，操作人員“用好和會(huì)使用”是必需的，其他的職責(zé)與應(yīng)知應(yīng)會(huì)也是值得商榷的。
我的經(jīng)驗(yàn)是操作人員能熟練使用設(shè)備與排除操作性故障（而不是設(shè)備故障），會(huì)檢查工藝（而不是設(shè)備運(yùn)行參數(shù)）就非常好了，只要做到按預(yù)期使用設(shè)備，全力避免非預(yù)期使用設(shè)備就很好了，其他是過高要求和不必要的要求。就是要求了，他也做不到，將造成責(zé)任空檔或盲區(qū)，這樣會(huì)造成更多麻煩。如果你是車工，對車床的潤滑、緊固和調(diào)整，就變成了車工的工藝作業(yè)的一部分。
我們不能將機(jī)械制造業(yè)操作人員對設(shè)備的“清掃、潤滑、緊固、調(diào)整和防腐”屬于工藝作業(yè)的一部分來要求非機(jī)械制造業(yè)操作人員，這種認(rèn)知是非常有害的。豐田的TPM是對機(jī)械制造業(yè)的總結(jié)，其價(jià)值觀和管理體系值得學(xué)習(xí)，但過于簡單的拿來主義，會(huì)造成一些企業(yè)水土不服。
自主保養(yǎng)的定義與設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)的職責(zé)界定與分配，應(yīng)結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，與產(chǎn)線特點(diǎn)和員工知識結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。