在企業(yè)軟件服務行業(yè)，所有的公司在一開始就都已經有了類似的組織結構來維護售后客戶關系。
每個人都扮演著某種形式的實施團隊、培訓團隊、支持團隊或者客戶管理角色。
盡管每個部門都擁有指定的任務和可交付的成果，但這些團隊的KPI中都沒有考慮到客戶對所收到價值的看法。
那么，是哪個軟件公司建立了第一個客戶成功小組？（提示：不是Salesforce。）
預先說明：不是SaaS服務提供商。但這一開始確實與所有追隨它的客戶成功團隊以及那些尚未形成的團隊有一些共同點。
高級管理層認識到，留住客戶對公司的未來至關重要，留住客戶并不能被視為是理所當然的。成功使用產品的任務，必須由供應商和客戶共同承擔（而非讓客戶自己成功使用產品，供應商一點兒都不管）。
1996年，一家CRM公司意識到，企業(yè)CRM系統的故障率，在整個行業(yè)內都非常高。
雖然供應商在簽訂合同時就已經通過出售永久許可證（license）獲得了大部分利潤，但是，簽約后的實施過程中的失敗，不僅會危及未來的銷售，而且在可預期的后期支持維護上的費用方面也有重要損失。
對于這家公司來說，他們的目標是讓100%的客戶愿意在任何時候作為推薦人（向其它公司推薦產品），而且他們的銷售團隊經常在合格的潛在客戶面前把整個客戶名單擺在桌面上，邀請他們打電話給任何他們想要的人（驗證list上的其它公司也都是購買并支持該產品的）——（這就要求list客戶里面）不可能有失敗的實施案例或不滿意的客戶。
然而，其背后真正的驅動力是，拓展商務關系和增加售后收入。（為了達到這一目的）傳統的組織結構還不夠，需要一種新的方式。
Vantive的首席執(zhí)行官John Luongo遇到了客戶對其公司應用程序的一種非常創(chuàng)新的使用，他希望將這種創(chuàng)新帶回Vantive。
他雇傭了創(chuàng)造新方法的瑪麗·亞歷山大（Marie Alexander）來管理Vantive的服務團隊。
1996-1997年，Marie創(chuàng)建了一個新的部門，稱為Customer Success，并在與潛在客戶簽訂合同之前就向他們開始介紹這個團隊。
“這是客戶成功團隊，它將確保您成功地使用了Vantive。他們的報酬是基于你的成功?！?
雖然并不是每個潛在客戶都被指派了一名客戶成功經理，但這個與客戶對接的過程都是從一個問題開始的：“（問客戶）你將如何定義你的成功？你對我們有什么期望？”
然后在Vantive的系統中記錄這些期望，并把負責與客戶合作以實現這些期望的客戶成功經理介紹給客戶。
在六個月的時間點，該期望列表將被發(fā)送回客戶，并安排一次review會議。
客戶服務團隊詢問客戶是否覺得他們成功了。如果有任何顧慮，將對此事進行探討，并適當重新確定下一個六個月的預期。
隨著時間的推移，被作為成功團隊向客戶介紹起的人包括：執(zhí)行發(fā)起人、客戶成功經理、支持代表、專業(yè)服務顧問、銷售代表，有時還包括工程聯系人。
作為負責全球業(yè)務支持和服務的高級副總裁，Marie打造的組織涵蓋了客戶成功、客戶支持、文檔、培訓和其它職能。
2004年，Bruce Cleveland成為另一家CRM公司Siebel的總經理。
Bruce在徹底檢查了他的新組織后，他意識到雖然他對銷售團隊帶來新業(yè)務的能力充滿信心，但沒有人專門負責保留和擴大售后客戶關系。
Bruce認識到，那些從公司應用程序的使用中獲得最大價值的客戶是最不容易流失的。
因此，他創(chuàng)建了一個新的組織，負責增加客戶對應用程序功能集的使用，從而增加為客戶帶來的價值。
他還將這個新角色命名為客戶成功管理團隊（Customer Success Management team）。
甲骨文于2006年收購了Siebel。
2005年：Salesforce和 “Customers For Life”
2005年，對Salesforce來說，有好消息也有壞消息。
好消息是，該公司正在以驚人的速度獲取新客戶。壞消息是：顧客流失的數量也同樣驚人。
和之前的Bruce Cleveland一樣，Salesforce的執(zhí)行團隊很快意識到，引入新客戶不可能是故事的結局，如果新客戶大量離開，就沒有辦法通過增加足夠多的新客戶來讓公司繼續(xù)生存下去。
雖然Salesforce并沒有將客戶成功作為一種新的職業(yè)來打造，但公司很快就建立了當時業(yè)界最大的CS部門。
該部門過去（現在仍然）被稱為 “Customers For Life”，雖然它不負責續(xù)約、追加銷售或交叉銷售，但他們被特許可以通過增加用戶采用率來解決客戶留存問題。